品牌应基于全域思维设计渠道及营销组织架构乐天堂fun88.(中国)官方平台

发布时间：2024-09-06 浏览次数：次

　　摘要：对于多数品牌来说，全域营销不是该不该做的问题，而是什么时候开始做和怎么做的问题。

　　关于什么是全域营销、为什么要开展全域营销，本文就不探讨了，有兴趣的同业或读者可以搜寻网上资料，自行研究。我们只需要借用一个结论来展开本文：对于多数品牌来说，全域营销不是该不该做的问题，而是什么时候开始做和怎么做的问题。

　　基于我对全域营销的理解，以之前某位同业画过的一张较为早期的品牌营销组织架构图为草本，尝试着画出一张新的品牌企业渠道组织+营销组织的组织架构图如下：

　　作为注释提出两点是：首先，这张图是针对当前（2023年）的渠道和营销技术形态做出的，随着渠道和技术的发展，未来的变化形态可能很多，不过我认为至少未来2年内，这张图的参考价值都还是较大的；其次，这张图是一个靶子和一个参考，对具体的品牌业务未必完全符合其个性化环境和需求，但是可以通过增删，实现个性化吻合。

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　　本文重点探讨两点：一是对这个架构模型设计逻辑的说明，二是品牌基于这张图进行全域化渠道营销组织改造时，可能出现的阻力或难点的阐述。

　　这个架构模型的设计逻辑有两个最重要的点：其一，以数据为脊柱的技术逻辑；其二，整合全渠道营销行为的营销组织逻辑。

　　以数据为脊柱说说简单，但行业内叶公好龙者屡见不鲜核心原因是品牌管理层的知识结构限制、急于求成的心态建设问题，以及品牌成本投入能力的限制。从策略上看，到底是自己直接拥有数据，还是自己拥有数据能力去对接大的数据资源（通常是平台），还是两条路同时走，在组织形态、人才结构、成本投入上，会出现明显的差异。从对“脊柱”的认知上看，能不能让数据具备脊柱的地位，是数据能不能产生脊柱的作用的前提。正确的做法是渠道怎么建，渠道数据或渠道数据能力就得怎么实现，然后用数据指导渠道营销、销售。而常见问题是，拿不到渠道数据、实现不了渠道数据能力，却要求数据部门指导渠道销售；或数据给出了策略，不能理解所有数据模型都有一个“培训”的过程，前期出错就说“数据无用”或质疑数据团队；更有甚者，数据策略和营销实施是两层皮所有这些问题，都是组织建设不能与时俱进带来的问题。

　　整合全渠道营销行为，初听起来是一种中央集权的干法，但这个理解是错误的！正确的理解是在“以数据为脊柱”的基础上，建立全渠道的营销策略，通过“全域资源采买和投放管控”，实现营销创意、营销物料、营销效果回流的有机打通，从而实现全渠道营销成本转化率的有效提升重点并不是要把分在各渠道的营销成本收上来统一投放，重点是要给各个渠道进行赋能，减少物料制作成本和数据运营成本，提高流量转化率，降低单位销量的流量成本，减少营销中的沉没成本，通过持续不断的“策略设计效果回流优化策略”流程来促进营销效果或营销成本效率的线性提升。除此之外，整合全渠道营销的附加价值还包括供应链反向优化、SKU的定款测爆等功效，这里就不占篇幅阐述了。

　　品牌在进行全域化渠道营销组织改造时的阻力或难点，主要有认知阻力、组织阻力两个方面。

　　全域营销既然以数据为脊柱，说明它也是一个数字工程，凡是数字工程都是一把手工程，但事实上CEO或企业主、品牌主下任务却不挂帅的现象比比皆是，这就形成了事实上的叶公好龙。我有一个好朋友想给品牌建设私域营销能力，我建议“至少第一阶段你要亲自挂帅”，这个朋友不以为然，交付任务给市场部总监，但是品牌公号却依然在品牌部手里，结果干了4个多月后，钱花了不少，新的私域平台却没什么粉丝和活跃度，小程序转化率更是可怜。开复盘会的时候问“为什么这么差”，市场总监说“我们根本驱动不了品牌部”，品牌总监也委屈：“我们有自己的KPI”。呵呵。

　　回报节奏认知阻力前面已有一些描述，常见现象就是不给数据能力建设和提升留时间窗口，完全是不尊重科学、不尊重市场。

　　组织阻力产生的情况很复杂，但是归拢来看基本上是诸侯心态作祟，谁都不想自己的一亩三分地有人进来说三道四，哪怕你说你是要“赋能”的，人家也会说“我不需要”。

　　归根结底，调组织架构，是一个一把手工程，一把手要是真想做，就得自己挂帅，你不挂帅，那你显然就没想做。

　　此外，建议品牌在面向全域营销转型的过程中，应该找有资历的供应商做合作伙伴，一方面合作伙伴的经验可以补足一把手的知识和经验空白，帮一把手做选择题而不是填空题；另一方面，有些话用合作伙伴的嘴说出来，就算企业里面有抵触，也有转圜的余地。

　　这种合伙伙伴应该满足几点：一，有数据能力；二，能做全域策略；三，有全域营销资源组织和实施经验。不建议找纯咨询服务商来陪跑，纯咨询服务商多数是整合资源的干活，拿来主义、现学现卖的干活。

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