浅谈乐天堂•体育(FUN88)官方app下载大型咨询设计企业的组织结构

　　我们谈设计企业的组织，不能局限于设计行业，因为组织是一个没有边界的话题，从历朝历代分封制到郡县制的进化，到如今世界各国政府、军队、党派的治理形态，组织一直在探索中前进。关于组织的哲思在许多领域已经有深刻的实践，设计院思考组织乐天堂fun88.(中国)官方平台时不能局限于设计或者工程行业，知识是可共享的。

　　谈设计企业组织，也不能脱离对设计院本身和组织本质的思考。大型设计院如何设计组织架构？组织难题该如何应对？我们要谈一些现实问题；组织到底是什么？大型设计院应该树立怎样的组织观？我们也应该探讨一些深层次的东西。

　　为何大型设计院的组织设计与变革总是困难重重？和其他企业相比，设计院到底具备哪些特殊的属性？笔者试乐天堂fun88.(中国)官方平台着从产品、人员、土壤三个维度进行解构。

　　“由过去的以技术为主，到如今的带创意、带服务、带一体化价值，载体由CAD进化至BIM，功能更为多元”，作为设计行业的从业者，或许一眼就看出来，这是设计产品的属性，但也有人认为它描绘的是一辆汽车、一部手机，甚至一件衣服。

　　从名牌大学、青年才俊，到国家大师、两院院士，知识分子一直是大型设计院的招牌，但也有不少设计院如今自嘲为“没落的贵族”，“知识分子”的招牌已经不像过去那么闪耀。横向来看，不管是圈内的华润、万科，还是圈外的腾讯、阿里，他们的人才水平早已不逊于设计院。

　　设计院的发展和整个国家的发展史是一脉相承的，滋养于儒家文化，走过了大发展乐天堂•体育(FUN88)官方app下载、改革开放、转型升级、深化创新、科技赋能等一系列路径，共行于社会主义初级阶段的内循环时代。设计院和其他行业的企业一样，是在同样的生态中孕育而来的。

　　那么设计院的产品、人员和土壤到底有何不同呢？笔者认为单独来看，本质上没有任何不同。但基于几种属性的叠加，再结合特殊的历史进程，设计院的复杂性就产生了：设计产品有其复杂性，它既追求设计价值，也屈从于现实意志；设计人员有其复杂性，他们不再享有贵族光环，也不甘于彻底市场化；设计土壤有其复杂性，它对标国际一流乐天堂•体育(FUN88)官方app下载，却总有摆脱不掉的枷锁。这一切的复杂性，从根源上造就了设计院不同于其他企业的组织与管理难题。

　　要不要区域化？如何布局区域化？是许多大型设计院头疼的问题。笔者认为是否区域化，关键要看具体产品的区域属性需求，可进一步从拿项目（市场/业主）和做项目（技术）两个维度来看：如均没有需求，则选择纯专业化；如只有业主需求，则选择区域营销窗口；如只有技术需求，则选择区域生产中心；如两者都有需求，则选择区域经营生产中心。以公路和市政设计行业为例，对接的建设口不同、资源圈子不同、技术的区域化需求程度不同，这些注定了传统大型公路院的全国化和大型市政院的区域化。

　　任何产品都会带有一些地域属性，是否要区域化取决于这类属性的强度。设计院的核心能力通常是技术和品牌，因此管理者们常常陷入“区域化敏捷与专业化建设”的矛盾。笔者认为这并不矛盾，直观来看区域化的组织貌似缺少专业统战，也分散了专业力量，但重点在于，一旦认准了区域化，产品的专业性本身就带有很强的区域属性，或者说区域化也正是专业化的一种体现。对标大型房地产商，他们的组织往往是区域化的，各区域内几乎都有基于同一产品的技术标准，因为不同地区的土质、光照乃至人文习俗等差异巨大，专业性大有不同的，只有区域化才能把专业化真正深入和落实到各区域层面。当然区域化的架构下也有两级专业化的要求，其中区域级构建的是专业化实战力量，总部级构建的是“大专业标准+大专业引领+共享协同”的中后台支撑力量，两级缺一不可。

　　关于区域化的问题，《晏子》里有句话诠释得很好“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”，橘的产品属性对区域化提出了需求，我们不能套用橘这个品种的大标准、大技术来布局全国，要用淮南的技术来种橘、用淮北的技术来种枳，这既是区域化的要求、也是专业化的必然，其实并不矛盾。

　　若我们把专业细分到一定颗粒度并做好相适应的体制机制配套，就能实现效率效益的最大化，“一定颗粒度”是指再粗会影响专业性、再细会影响一体性，这个点的组织表现形态就是产品院、专业院、综合院之一。

　　对于一些产品色彩较弱的设计院（如大土木设计院），内部也会有部分业务以产品院的形式呈现，如桥、隧、地下空间等业务。对于一些产品色彩较强的设计院（如建筑院），产品化是未来组织演变的一个方向。笔者所了解到的市场化程度最高的一家大型设计院，它的组织演变路径正是以产品为导向乐天堂•体育(FUN88)官方app下载，走过了“营销生产强对应-组织交叉打散-重组强化产品事业部”的组织变革之路。

　　我们对专业院和综合院的思考，要放在上面的大环境下来考虑。任何产品从本质来看，它一定是分专业的，无非是表现为“一级专业组织”还是“一级综合组织+二级专业组织”。然而在很多大型设计院内部，现实的情况基本上都是综合院，在过去没有人为干预的大发展时代，综合院有效实现了粗放式激励、快速应对、内部协作等。但现在，越来越多的设计院意识到了它的问题，譬如资源下沉、生产效率低、变革难度大等。在存量时代，专业院的土壤中孕育的大营销体系、项目制等逐步开始展现出了市场化的力量，也减轻了内部管理优化变革的阻力。有人说这样的生产组织模式过于理想，实际操作太难，但笔者认为谈管理方式，首先就是要谈理想的，要从底层逻辑去思考它，不然如何学习改进、创新思变呢？当然理想不同于空想，笔者也的确见过把这些事情都理顺了的优秀设计院，他们成为了同行中标杆中的标杆，关键还是少说多做。

　　本文谈了两个典型问题，但设计院组织的现实问题远不止这些。有的设计院在思考相关多元业务在组织层面如何有效融合，不同业务的适配性边界到底在哪里；有的设计院在思考新业务的组织如何设计，怎么依托组织去做好体系、技术、标准和人员的孵化；而几乎所有设计院都面临着组织变革难的困境，正如某位设计院领导所说的“看得到、做不到”的问题。如果我们对组织仍有太多的看不清与不确定，不妨巧妙地让多形态并行，让实践来检验真理、让时间来自然筛选。

　　再深入些看，对比国际一流企业的组织，国内设计院似乎缺了点什么。作为细分行业的头部企业，大型设计院不能只是谈面上的问题，要去思考一些更深层次的内容。笔者认同的理想组织，是存乎实际、更存于思想的共同体，这种思想共同体所孕育的组织核心力量，FOSTER有、SPACEX有、华为有，但我们的设计院基本没有，这是根本问题。

　　本文作者秦川，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。

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